Глобальные тенденции развития человеческого капитала в 2026 году

Время на прочтение: 5 мин

По данным Deloitte, 7 из 10 руководителей компаний утверждают, что их основная конкурентоспособная стратегия на ближайшие три года – обеспечение гибкости, быстрой адаптации и извлечение выгоды из меняющихся потребностей бизнеса, клиентов и рынка. Двумя наиболее важными факторами успеха являются укрепление человеческого взаимодействия и развитие способности организации и персонала адаптироваться к стремительным изменениям.

Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании вынуждены действовать значительно быстрее. В мире, где рынки, технологии, работники и клиентские ожидания меняются в режиме реального времени, длительные циклы планирования и прогнозирования больше не оправданы и не эффективны. Успех теперь в большей степени зависит от способности чувствовать изменения, готовности к экспериментам, скорости реакции и непрерывной адаптации.

Современные данные и аналитика рабочей силы свидетельствуют о переходе от статичных организационных цифровых двойников к аналитике в режиме реального времени. Это позволяет компаниям оценивать состояние в текущем моменте и осознанно управлять тем, как и когда переходить к следующему этапу развития.

Конкурентное преимущество сегодня определяется не только технологиями и их дифференциацией, а также и развитием человеческих качеств.

Исследование Deloitte, в котором приняли участие 100 руководителей, показывает, что большинство компаний (59%) придерживаются подхода, ориентированного на технологии. При этом границы между людьми и машинами стираются. Организациям, вероятно, потребуется перестроить работу, чтобы использовать взаимодействие человека и машины. Это включает в себя принятие решений, касающихся переосмысления культуры и доверия к самим данным.

Непрекращающееся финансовое давление, изменение моделей поведения потребителей и работников, а также геополитические сдвиги вынудили многие организации стремиться к эффективности любой ценой. Однако эта модель себя изживает, и фокус необходимо сместить в сторону создания ценности. Это означает адаптацию бизнес-функций под их истинное назначение, инвестиции в инновации и приоритет роста за счет гибкости, а не простое сокращение издержек.

В то же время демографические сдвиги, ведущие к сокращению численности рабочей силы, превращают человеческий капитал в дефицитный ресурс. Это повышает необходимость инвестировать в те направления, где люди создают уникальную и незаменимую ценность. Успеха добьются не те организации, которые автоматизируют процессы быстрее всех, а те, что направят высвобожденные ресурсы на реинвестирование, создавая новые формы ценности и раскрывая созидательный потенциал и продуктивность своих работников.

Исследования Deloitte показывают, что организации, которые целенаправленно проектируют взаимодействие человека и ИИ, в два раза чаще превышают ожидаемую окупаемость инвестиций в искусственный интеллект. В отчете приводится пример европейской телекоммуникационной компании, которая внедрила ИИ-ассистента в службу поддержки клиентов, не меняя при этом существующие функции и рабочие процессы, и это дало лишь незначительный рост производительности. Однако последующая реорганизация взаимодействия работников и ИИ позволила выстроить новые рабочие процессы и повысить производительность на 30%, поскольку агенты научились эффективно сотрудничать с искусственным интеллектом. Руководители все чаще приходят к пониманию того, что именно продуманный дизайн взаимодействия человека и ИИ становится ключевым фактором успеха организации.

Анализ Deloitte показывает, что эффективное взаимодействие человека и машины не является интуитивным процессом. Организации должны целенаправленно проектировать взаимодействие человека и ИИ как на общеорганизационном уровне, так и на макроуровне (включая принципы проектирования, управление и стратегию) и более детальном микроуровне.

Важным аспектом является правильный выбор типа взаимодействия человека и машины. Работники могут взаимодействовать с ИИ множеством различных способов. Чтобы оптимизировать взаимодействие между людьми и ИИ, организации должны четко определить его типы.

MetLife, ведущий международный холдинг в сфере страхования и пенсионного обеспечения, использовала инструменты коучинга на базе искусственного интеллекта в режиме реального времени, чтобы помочь персоналу колл-центра обрабатывать эмоционально заряженные звонки с большей эмпатией и эффективностью. Такой подход улучшил как человеческий опыт, так и результаты, повысив удовлетворенность клиентов на 13%, сократив время звонков и снизив ассоциированный стресс.

Каждый тип взаимодействия требует различных подходов к аппаратному и программному обеспечению. Коучинг на базе искусственного интеллекта в режиме извлекает выгоду из структурированной обратной связи и культуры непрерывного обучения, в то время как ИИ в роли руководителя требует четких путей эскалации и этических барьеров.

По данным Graphite, компании, которая занимается, продвижением сайтов в поисковых системах, по состоянию на май 2025 года более половины новых веб-статей были созданы в основном с помощью искусственного интеллекта. При этом Graphite сообщает, что 86% страниц с самым высоким рейтингом в Google написаны человеком.

В то время как организации все больше осознают внешние риски, связанные с распространением дезинформации, внутренними проблемами качества данных зачастую пренебрегают. Почти половина (48%) респондентов в опросе Deloitte обеспокоены тем, что ИИ может внедрять дезинформацию непосредственно в корпоративные наборы данных, где даже небольшие неточности могут перерасти в серьезные операционные и этические ошибки и сбои.

В 2026 году становится всё сложнее отличить результаты работы, созданные человеком, от сгенерированных ИИ. 41% работников ответили, что использовали ИИ для автоматизации части своих задач, в том числе, без ведома работодателя. Результатом является формирование параллельной экосистемы данных, в которой вклад человека в рабочий процесс скрывается или имитируется с помощью ИИ.

ИИ надежен настолько, насколько надежны данные, на которых он обучается. Ненадежные данные могут создавать проблемы даже тогда, когда внутренние системы кажутся исправными.

Эксперты Deloitte рекомендуют определить с помощью стресс-тестов, в чем заключаются конкретные уязвимости организации. Это может помочь выявить потенциальные точки сбоя, включая искажение данных, смещение моделей или несоответствие целям организации, прежде чем они нанесут значительный ущерб.

Хотя моделирование рисков с помощью искусственного интеллекта все еще является новым применением, многие ИТ-компании сейчас создают виртуальные платформы, которые позволяют клиентам моделировать потенциальные сценарии.

Так, разработчик программного обеспечения Atlassian признал, что нечеткие границы между решениями, принимаемыми под руководством искусственного интеллекта, и решениями, принимаемыми человеком, создают бутылочные горлышки. Вместо создания жесткого свода правил предложено рассматривать права принятия решений как нечто эволюционирующее, регулярно возвращаясь к тому, где ИИ должен выполнять рутинные задачи, а где людям нужно вмешиваться для решения задач с повышенным риском. Работники должны иметь полное представление, о что автоматизировано, а что требует человеческого суждения. Это прозрачный подход укрепляет доверие.

IBM внедряет управление принятием решений с помощью искусственного интеллекта с помощью специализированных советов по этике, которые рассматривают высокоэффективные виды применения ИИ и руководствуются опубликованными принципам доверия и прозрачности компании. Рассматривая управление как систему, IBM способна масштабировать искусственный интеллект, сохраняя при этом доверие пользователей.

По мере быстрого развития ИИ развивается и глобальное регулирование. Нормативные рамки, такие как Закон Европейского союза об искусственном интеллекте, требуют от руководителей компаний разработать четкие механизмы надзора за ИИ.

Управленческие навыки теперь включают в себя управление машинами так же, как и людьми. На фоне роста напряженности в отношениях между работниками и организациями, искусственный интеллект добавляет еще больше сложности, поскольку коренным образом трансформирует природу труда.

Однако основное внимание организаций в условиях этих изменений сосредоточено на том, как работники взаимодействуют с ИИ, а не на том, как ИИ влияет на межличностное общение. Согласно глобальному исследованию Deloitte, 42% работников сообщают, что их организации практически не оценивают влияние ИИ на людей. Культура общения между работниками строится на фундаменте доверия, и ИИ во многом это доверие подрывает. Об этом свидетельствуют данные опроса 2026 года: 80% руководителей, менеджеров и рядовых работников признают, что используют ИИ, чтобы казаться более продуктивными, чем они есть на самом деле.

В результате работникам приходится самостоятельно осмыслять нормы, ценности и модели поведения в условиях фундаментальных изменений. Возникают этические вопросы: является ли обманом использование ИИ при выполнении рабочих задач? Кто несет ответственность, если ИИ допускает ошибку? Потеряет ли работу работник, который не использует ИИ, или же автоматизация в любом случае приведет к сокращению этих рабочих мест? Если организации не дают ответов на эти вопросы, работникам остается самостоятельно ориентироваться и принимать новые этические и ценностные решения.

ИИ меняет работу таким образом, что это сказывается на работниках ежедневно – увеличивает рабочую нагрузку и уровень стресса, снижает общее благополучие, способствует росту чувства одиночества и снижает профессиональную автономию. В более широком смысле ИИ порождает фундаментальные вопросы о будущем занятости. Многие эксперты сходятся во мнении, что ИИ с большей вероятностью трансформирует рабочие места, чем полностью их заменит.

Согласно Forbes, отраслевые аналитики Уолл-стрит прогнозируют, что искусственный интеллект и автоматизация ликвидируют до 200 000 рабочих мест к 2028-2030 году. По данным Всемирного экономического форума, большинство работодателей планируют сокращать штат из-за устаревания существующих навыков сотрудников. При этом по мере того, как всё больше организаций позиционируют себя как «ИИ на первом месте», ставя искусственный интеллект во главу угла, работники получают неявный сигнал о снижении их собственной значимости. Возникает вопрос: если на первом месте стоит ИИ, то люди находятся на втором?

Эта ситуация разворачивается на фоне более широкого сдвига баланса сил — от сотрудников обратно к организациям. Всплеск найма после пандемии сменился нестабильностью на рынке труда: всё меньше работников увольняются по собственному желанию, несмотря на сохраняющееся большое число вакансий.

При этом от работников требуют адаптироваться к изменениям в постоянно ускоряющемся темпе. Опрос Deloitte 2026 года показал, что треть работников только за прошлый год столкнулись минимум с 15 серьезными изменениями в результате изменяющихся ожиданий клиентов, пересмотра стратегий или бизнес-моделей. Наиболее часто упоминаемые изменения касаются характера самой работы и навыков, необходимых для ее выполнения, за которыми следуют искусственный интеллект и другие технологические сдвиги. Каждое из этих изменений неизбежно сказывается на работниках. Но поскольку организации реагируют на ускоряющиеся темпы изменений с помощью традиционных подходов, влияние на работников может быть негативным. Опрос показал, что непрерывный поток организационных изменений привел к таким последствиям, как снижение благополучия работников (68%), рост рабочей нагрузки (60%) и ощущение собственной незначительности или чувство, что их оставили позади (58%).